中鐵十一局集團有限公司副總經理 魏加志

中鐵十一局集團第一工程有限公司執行董事、總經理 周宏

　　近年來，建筑行業集中度明顯提升，勘察設計與工程承包相互滲透，各類投資平臺發展迅猛，建筑業競爭呈現白熱化。與此同時，建筑業業主單位對建筑標準化要求越來越高，加之人力成本、物資材料價格持續上漲，對各級管理者提出更高要求。

　　為推進建筑業市場改革，國家積極推動資質體系改革，拉平資質差異，強力推進工程總承包模式，競爭環境隨之發生深刻變化。在此過程中，施工企業逐步采用更先進的項目管理方式，并不斷加強資源組織能力，降本增效，以提升市場競爭優勢。

　　“實力雄厚的大型企業，同時承攬了上百個，乃至上千個項目，在管理中會涉及大量的人力資源、資金、物資設備調配等”，周宏談到，目前我國的施工企業在項目組織和資源管理方面，都不同程度地面臨著一定問題，如統籌功能未發揮好造成資源利用率低下；渠道不暢影響資源的高效配置和流動；商業模式陳舊導致利益鏈條過長；激勵機制不活導致項目團隊動力不足；管理內耗造成成本居高不下；競爭激烈導致社會整體資源的重復投入，等等。

　　對此，中鐵十一局在項目組織與資源管理方面進行了探索。周宏介紹，首先，由公司統籌，優化組織，推行“大施組管理”。對關鍵資源、關鍵節點進行統籌管理，集中調配；對公司重點項目、關鍵工點進行綜合分析；對重要資源如拌合站、隧道工裝、橋梁掛籃等進行統一調配；對重點項目主要工期節點進行梳理，發揮公司資源優勢及時糾偏。

　　其次，聚焦品牌，經營發展，充分利用現有資源。周宏以中鐵十一局剛承攬的云南文山州公路普者黑斜拉橋建設為例介紹，中鐵十一局通過這些特殊橋梁的建設，積累了豐富的施工經驗，提升了公司在橋梁施工領域的核心競爭力。

　　第三，提高效能、降低投入，推行項目管理組改革。在充分調研的基礎上，中鐵十一局借鑒“阿米巴”模式，建立了便于管理和核算的“項目帶小管理組”的1+N模式。

　　第四，整合資源、統籌調配，搭建集約化管理平臺。統籌兼顧，強化內部調劑周轉，中鐵十一局通過實時掌握設備使用動態，提早鎖定下場時間，提高周轉使用效率，最大限度減少了設備新購和外租，降低了設備資源成本投入。

　　第五，引領創新、信息共享，推動物聯網智能服務。中鐵十一局在基礎設施建設領域推行信息化、智能化管理，優化資源配置，降低投入，應用物聯網技術打造“混凝土集控中心”，實現混凝土生產運輸全流程可視化、信息化管理。工地安裝智慧宿舍智能電表實現用電管理等。

　　周宏表示，以調結構、促轉型、輕資產、少員工為導向的企業資源架構改革，必然形成通過市場資源來保持生產規模和市場占有的生態；而保根本、降成本、提效率、促發展的內在需求也必然會做實做大企業。“新材料施工技術更新迭代越來越快，產業結構正進行著深刻變革，更多的平臺、更上升的渠道、更先進的管控方法未來也必然會被應用到施工中。”

(責任編輯：休魚）